Case: Azul quer ser a melhor em suas rotas, e já é.
Em entrevista para o Jornal DCI, o presidente da companhia Azul, Pedro Janot, falou um pouco sobre as estratégia da Azul no Brasil, que detém atualmente a maior taxa de ocupação do mercado (80%).Veja alguns trechos:
Oportunidade
O histórico dos últimos dez anos ... é de companhias (Gol e Tam) altamente rentáveis para os padrões da aviação mundial. Essa concentração na mão de duas empresas deixou de servir a uma série de cidades. Por exemplo, a TAM, quando não detinha 50% do mercado, ela atendia 100 localidades. Esta TAM que está aí hoje, diante de um novo modelo de negócios, atende aproximadamente 60 cidades. Se você levar em conta que o Brasil nos últimos anos cresceu a uma média de 4%, o serviço aéreo nas cidades encolheu. Ou seja, há uma oportunidade aí. Agora, a verdade é que a oportunidade não está inserida no modelo atual de aviação, que é um sistema de baldeação.
Foco
Para nós, sermos terceiro ou quarto lugar não tem a menor importância ou significado estratégico. Tem obviamente o emocional: quem não gosta de ouvir seu nome em uma placa mais alta? Nossa equipe está muito feliz em se encontrar em terceiro, mas estrategicamente não faz o menor sentido. Para nós, o que interessa é sermos os melhores nas rotas que fazemos, e isso já somos.
Objetivo
A companhia quer em 2013 transportar em torno de sete milhões de passageiros, distribuídos por 78 aeronaves, e ser reconhecida como a melhor companhia brasileira. Também quer ser uma das companhias mais rentáveis da aviação mundial. Nós temos projeto, fator humano e tecnologia para conseguir isso.
Público Alvo
Cerca de 70% dos viajantes são homens de negócios, e 30% são de pessoas que viajam a lazer, que engloba tudo aquilo que não é negócio. Nos Estados Unidos se dá o oposto: 70% de viajantes a lazer e o restante, a negócios. Enquanto um americano voa quatro vezes por ano, um brasileiro voa uma vez a cada quatro anos. No Brasil, o potencial de desenvolvimento de mercado não-executivo, voltado ao lazer, é muito grande. Então o nosso projeto não vem para roubar passageiros da concorrência, mas isso naturalmente vai acontecer porque vou ter um serviço na porta de Viracopos e as pessoas que moram nesse entorno o vão usar. Mas não é este o objetivo, o objetivo é criar uma condição tarifária e de produto que permita que as pessoas que estão em casa possam voar. Hoje, no Brasil, são feitos 100 milhões de viagens por ano em ônibus interestaduais: essas pessoas não viajam de avião porque as tarifas são caras. Então há esse mercado a ser explorado.
Clientes
A nossa estratégia é estar junto do cliente, porque ouvindo diretamente dele o que ele quer pode-se reagir. Você pode corrigir os erros que está fazendo, o que te permite corrigir rapidamente, e permite ouvir, dos próprios clientes, coisas que você não iria saber se estivesse no escritório.
A minha opinião é que sempre cabe mais um, mesmo que outros tenham que literalmente "sumir". É a dinâmica do mercado. Se pensarmos que Transbrasil, Varig e Vasp ainda existiam quando a TAM entrou no mercado de aviação, ainda há espaço para muitas companhias aéreas. O fato é que o mercado de aviação nunca vai deixar de existir e que ninguém entra em um mercado como esses para perder, não no curto prazo. A Azul e a Trip são as únicas que possuem perfil no Twitter (não encontrei nada da GOL e da TAM), isso demonstra a agilidde na tomada de decisões, muito mais do que a simples presença nesse microblog. Aí eu pergunto, o que o presidente da Azul disse é diferente do discurso de empresas de outros setores? E o que realmente eles fizeram de diferente para ter 80% de ocupação em apenas 6 meses? Será que é algo diferente ou apenas entregar o que o cliente quer? Vamos pensar e por em prática!
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